Бізнес-працэсы: з чаго пачаць і як выкарыстоўваць для аптымізацыі і ўдасканалення бізнесу.

1. Антон Анціпін, генеральны дырэктар кампаніі "Business Set", выкладчык праграмы «Master in Business...
2. На вашу думку, у якіх кампаніях часцей за ўсё стаіць задача па апісанні і мадэляванні бізнес-працэсаў?...
3. Вы сказалі, што ёсць кампаніі, якім не патрабуецца апісанне бізнес-працэсаў. Што гэта за кампаніі?
4. А як доўга кампаніі знаходзяцца на тым ці іншым узроўні?
5. Ці могуць кампаніі самастойна пачаць апісанне бізнес-працэсаў для падвышэння ўласнай эфектыўнасці?
6. Раскажыце больш падрабязна аб візуальным аналізе. Чым ён карысны?
7. Раскажыце падрабязней пра дысцыпліны, якія вы вядзеце ў рамках праграмы «Master in Business Strategies...
8. Якіх вынікаў могуць дасягнуць кампаніі ад ўкаранення працэснага падыходу?
9. Ці можаце парэкамендаваць літаратуру, якую варта вывучыць, перш чым ісці на курс і пачаць апускацца...

Антон Анціпін, генеральны дырэктар кампаніі "Business Set", выкладчык праграмы «Master in Business Strategies - Стратэгіі бізнэсу» падзяліўся сваімі назіраннямі аб тым, на якіх этапах развіцця кампаніі патрабуецца апісанне і мадэляванне бізнес-працэсаў, а таксама патлумачыў, як аптымізацыя бізнэс-працэсаў спрыяе росту даходаў кампаніі.
Антон, вы практыкуючы спецыяліст і выкладчык праграм дадатковай адукацыі. Распавядзіце трохі аб сваёй прафесійнай дзейнасці.

Асноўны напрамак маёй дзейнасці - мадэляванне бізнес-працэсаў. Сёння гэтая тэма асабліва папулярная, бо дапамагае хутка і эфектыўна навесці парадак у бізнэсе і ўдасканальваць яго.

Колькі гадоў вы працуеце ў гэтай сферы і як у яе патрапілі?

Пасля інстытута я трапіў па размеркаванні на прадзільна-Нітачны камбінат імя С. М. Кірава. На ім быў запушчаны праект па ўкараненні сістэмы менеджменту якасці, які адпавядае патрабаванням міжнароднага стандарту ISO 9001. Я заняў пасаду інжынера па якасці. Адным з патрабаванняў стандарту ISO з'яўляецца працэсныя падыход, таму ад мяне і калегаў спатрэбілася апісаць бізнэс-працэсы прадпрыемства. Мы паспяхова справіліся і сертыфікавалі сістэму менеджменту якасці. Такім чынам, з 2002 года я стаў прафесійна займацца гэтай тэмай.

На вашу думку, у якіх кампаніях часцей за ўсё стаіць задача па апісанні і мадэляванні бізнес-працэсаў? І ці могуць кампаніі паспяхова функцыянаваць без іх?

Тут шмат што залежыць ад таго, на якім этапе развіцця знаходзіцца кампанія. Ёсць мноства мадэляў іх развіцця. У апошні час мы выкарыстоўваем спіральную дынаміку. З яе дапамогай лёгка дыягнастуецца, гатовая кампанія да апісання бізнес-працэсаў ці не.

Каб працэсныя падыход меў добры вынік, кампанія павінна знаходзіцца на пэўным узроўні развіцця і валодаць пэўным вопытам. У спіральнай дынаміку - гэта сіні ўзровень. Да яго дасягненні бізнес-працэсы не будуць прыносіць значнага эфекту.

Самы першы ўзровень, бэжавы, - гэта ўзровень выжывання, які праходзіць для ўласніка пад дэвізам «Ваўка ногі кормяць». Уласнік прымае актыўны ўдзел у аперацыйнай дзейнасці і яго асноўная задача - прыцягненне кантрактаў. Чым больш, тым лепш. На гэтым этапе не да рэгламентацыі, кожная хвіліна інвестуецца ў продажы.

На фіялетавым узроўні ўласнік задумваецца аб камандзе. Яе наяўнасць спрыяе павелічэнню прадукцыйнасці і стойка асацыюецца з развіццём бізнэсу. Як правіла, у яе трапляюць блізкія сябры і сваякі ўласніка. Пасля гэтага ўласнік пераходзіць у «фіялетавую пастку»: вельмі няпроста ставіць задачы сваякам і сябрам і патрабаваць іх выканання. У нейкі момант бізнесмену гэта надакучвае, і ён вырашае навесці парадак. Пачынае нарэзаць функцыянальныя студні, прызначаць адказных людзей, ставіць ім задачы і патрабаваць выканання. На гэтым этапе кампанія пераходзіць на чырвоны ўзровень, дзе ўкараняюцца тэхналогіі працы з задачамі, напрыклад, «Мегаплан» або «Битрикс». Такія сістэмы кіравання задачамі на дадзеным этапе будзе больш карысна, хутчэй і танней, чым працэсныя падыход.

І толькі пасля ўсталявання культуры працы па задачах, кампанія найлепшым чынам падрыхтавана да ўкаранення працэснага падыходу. Задачы, як і працэсы, маюць чаканы вынік, часовыя абмежаванні і адказных асоб. Людзі прывыклі працаваць па задачах і ўжо задумваюцца аб стандартызацыі (а часам і аўтаматызацыі) аднатыпных задач. Максімальны эфект ад працэснага падыходу кампанія атрымлівае менавіта тут. Далей ідзе ўзровень павышэння эфектыўнасці - аранжавы.

Існуе тры выгляду аналізу бізнес-працэсаў: візуальны, статыстычны і функцыянальна-вартасны.

Візуальны аналіз праводзіцца на сінім узроўні, калі вывучаюцца і апісваюцца працэсы. Дзейнасць у выглядзе графічнай схемы вывучаюць эксперты, і можа выявіцца, што нейкія дзеянні лішнія, частка з іх дублюецца, а за некаторыя дзеянні няма адказных. У рамках мадэлюе сесіі вызначаецца найлепшы спосаб выканання працэсу, аптымізуецца яго схема, якая потым закладваецца ў аснову рэгламенту.

Статыстычны і функцыянальна-вартасны аналізы ставяцца да памаранчавым ўзроўню. Першы паказвае кіравальнасць працэсу: ці не выпадае Ці ён за межы дапушчальных значэнняў па паказчыках. А функцыянальна-вартасны аналіз паказвае эфектыўнасць размеркавання рэсурсаў па працэсныя мадэлі.

У Вышэйшай школе эканомікі на курсе «Мадэляванне бізнес-працэсаў» мы вельмі падрабязна разбіраем усе тры выгляду аналізу.

Вы сказалі, што ёсць кампаніі, якім не патрабуецца апісанне бізнес-працэсаў. Што гэта за кампаніі?

Гэта кампаніі, якія, як правіла, знаходзяцца на самым пачатковым узроўні развіцця. Сустракаюцца і буйныя кампаніі, якія знаходзяцца на фіялетавым узроўні, і спрабуюць перайсці з яго хаця б на чырвоны.

А як доўга кампаніі знаходзяцца на тым ці іншым узроўні?

Бэжавы і фіялетавы ўзроўні для камерцыйных арганізацый - пачатковыя, і кампаніі досыць хутка іх праходзяць. На бэжавым узроўні яны вучацца самі прадаваць і выжываць (калі за паўгода гэтага не адбываецца, то бізнэс зачыняецца). Потым можа рушыць услед павелічэнне прадукцыйнасці за кошт прыцягнення ў бізнес сваякоў, сяброў і знаёмых. І кіраўнік пачынае ставіць задачы, якія не выконваюцца, таму што ні ён, ні яны псіхалагічна не гатовыя да працы з задачамі і не ўмеюць гэта рабіць. На фіялетавы ўзровень так жа звычайна сыходзіць паўгода.

Далей кіраўнік сам вучыцца ставіць задачы супрацоўнікам або прыцягвае памочнікаў. Самы бязбольны спосаб - гэта ўкараніць сістэму пастаноўкі задач. З ёй карпаратыўная культура выраўноўваецца, людзі вучацца працаваць з задачамі і пераходзяць да працэсаў. Гэта тычыцца камерцыйных арганізацый.

У дзяржаўных арганізацыях, нягледзячы на ​​тое, што яны звычайна досыць грувасткія, і кіруючая праслойка досыць вялікая, знаходжанне на фіялетавым узроўні можа быць дастаткова працяглым. Ім трэба прыкладаць больш намаганняў, каб прайсці гэты ўзровень. Чырвоны ўзровень можа доўжыцца ад паўгода да пяці гадоў. Сіні ўзровень суправаджае жыццё кампаніі ад паўтары да трох гадоў.

Ці могуць кампаніі самастойна пачаць апісанне бізнес-працэсаў для падвышэння ўласнай эфектыўнасці?

Так, могуць, толькі гэтаму трэба вучыцца. Гэта самы выгадны спосаб, каб дамагчыся якаснага выніку. Сваім заказчыкам у кансалтынгавых праектах я кажу, што, калі праект будзе рэалізаваны толькі нашымі рукамі, гэта не будзе мець доўгатэрміновы эфект. Калі не будзе чалавека, які гэта ўмее рабіць ўнутры кампаніі, то развіццё бізнесу з сыходам кансультантаў спыніцца. Менавіта таму ў нашых праектах надаецца шмат часу навучанні персаналу заказчыка.

Калі мы разбіраем задачы на ​​занятках у Вышэйшай школе эканомікі, мы робім гэта на рэальных бізнес-працэсах і кампаніях. Мы імкнемся, каб слухач мог на наступны дзень пасля заняткаў прыйсці на працу і паспрабаваць зрабіць тое ж самае са сваімі працэсамі. Каб ён атрымаў практычную карысць без якога-небудзь кансалтынгу з боку. Пасля нашых заняткаў слухачы вельмі добра асвойваюць, у прыватнасці, візуальны аналіз - вельмі дзейсны інструмент павышэння эфектыўнасці дзейнасці кампаніі.

Раскажыце больш падрабязна аб візуальным аналізе. Чым ён карысны?

Мы ўяўляем дзейнасць кампаніі ў выглядзе паслядоўных крокаў. Калі гэта фармалізавана і злучаны іх у выглядзе схемы, мы адразу бачым, як выглядае працэс. На занятках мы разбіраем, напрыклад, працэс Пошты Расіі па атрыманні карэспандэнцыі. Ён спісаны з рэальнага паштовага аддзялення. Слухачы яго пазнаюць, і мы разам пачынаем аналізаваць, як яго можна палепшыць. З 13 крокаў працэс скарачаецца да 4-х. Слухачы робяць гэта самі і разумеюць, як мінімізаваць колькасць крокаў, бачаць рэальную эканомію ў грошах і рэсурсах. Я стараюся зрабіць так, што яны заразіліся гэтым, прыбеглі на працу і прыступілі да пераўтварэнняў у сваім бізнэсе. Толькі за кошт гэтага распачынаецца высокая верагоднасць таго, што змены будуць укаранёны і прынясуць практычны эфект.

Раскажыце падрабязней пра дысцыпліны, якія вы вядзеце ў рамках праграмы «Master in Business Strategies - Стратэгіі бізнэсу» .

У нас ёсць дзве дысцыпліны: «Распрацоўка стратэгіі на аснове збалансаванай сістэмы паказчыкаў» і «Мадэляванне бізнес-працэсаў». Абедзве накіраваны на павышэнне эфектыўнасці дзейнасці кампаніі, але за кошт розных інструментаў.

У рамках дысцыпліны па збалансаванай сістэме паказчыкаў мы вучым слухачоў распрацоўваць стратэгію развіцця кампаніі, абапіраючыся на метадалогію Нортана і Каплана. Метадалогія накіравана на тое, каб данесці стратэгію прадпрыемства да працоўнага месца кожнага супрацоўніка. Калі мы хочам, каб стратэгія была рэалізаваная, важна, каб усе супрацоўнікі кампаніі яе разумелі, як і свой удзел у ёй. На занятках мы каскадируем стратэгію да ўзроўню працоўнага месца, робім сувязь з заработнай платай супрацоўніка. Так з'яўляецца матывацыя па паказчыках дзейнасці. Затым ацэньваем, наколькі эфектыўны гэты інструмент у кампаніі канкрэтнага слухача.

На занятках па мадэляванні бізнес-працэсаў мы разглядаем тэхналогію іх апісання, вывучаем найбольш папулярныя натацыі, т. Е. Графічныя спосабы апісання дзейнасці, праводзім візуальны аналіз працэсаў. Мы бярэм з рынку найбольш запатрабаваныя натацыі для таго, каб нашы слухачы маглі мець зносіны са сваімі калегамі на адной мове. Цяпер большасць кампаній выкарыстоўваюць натацыю BPM2.0. На занятках мы разбіраем прыклады з яе.

Акрамя апісання бізнес-працэсаў традыцыйным графічным спосабам мы вывучаем метады глыбокага аналізу бізнес-працэсаў - гэта статыстычная кіравальнасць і функцыянальна-вартасны аналіз. Робім гэта, у тым ліку, з ужываннем спецыяльнага праграмнага забеспячэння. Функцыянальна-вартасны аналіз даволі складаны, і тыя метадычныя матэрыялы, якія я выкарыстоўваю на занятках, могуць быць недастаткова зразумелыя слухачам. Таму спачатку мы робім гульнявую падрыхтоўку. Напрыклад, гуляем у косткі для вызначэння выпадковага змены працягласці аперацыі ў працэсе (за колькі хвілін бариста прыгатуе эспрэса) або колькасці запускаюць працэс падзей (колькі заявак паступае да нас у кавярню і г.д.). Пасля такой падрыхтоўкі пераход да прафесійнага праграмнаму забеспячэнню ажыццяўляецца досыць хутка, лёгка і больш свядома. Асноўная задача курсаў - зрабіць максімальна прыдатныя на практыцы прыгожыя і лагічна вывераныя тэорыі. Спадзяюся, што ў нас гэта атрымліваецца.

Якіх вынікаў могуць дасягнуць кампаніі ад ўкаранення працэснага падыходу?

Вынікі ёсць глабальныя і лакальныя. Першыя - гэта змена светапогляду чалавека, калі ён пачынае глядзець на свой бізнэс па-іншаму. Другія - гэта павелічэнне даходу за кошт эканоміі або павелічэння аб'ёму продажаў. Часцей за ўсё да нас прыходзяць кіраўнікі сярэдняга звяна. У асноўным, гэта ўласнікі бізнесу, топ-менеджмент сярэдняга і буйнога бізнесу.

У нас ёсць некалькі практыкаванняў, на якіх высвятляецца, што слухачы праводзяць сваю прафесійную дзейнасць пераважна ў цякучцы. Вышэйшая школа эканомікі становіцца для іх маленькай аддушынай, дзе першыя асобы кампаніі маюць магчымасць інвеставаць свой час у развіццё бізнесу. Асноўная задача сярэдняга і топ-менеджменту - удасканаленне дзейнасці, а не падтрыманне яе ў тым жа выглядзе, якое было распрацавана да іх ці імі ў рамках адпаведнасці стандартам. Аперацыйны персанал, наадварот, павінен знаходзіцца ў цякучцы. І, калі слухачы выходзяць з нашых курсаў, яны разумеюць, што могуць прыносіць бізнэсу вялікую карысць за кошт таго, што будуць займацца сваёй непасрэднай дзейнасцю, а менавіта удасканаленнем і аптымізацыяй бізнесу.

Ці можаце парэкамендаваць літаратуру, якую варта вывучыць, перш чым ісці на курс і пачаць апускацца ў гэтую тэму?

Па бізнес-працэсаў - кніга Уладзіміра Уладзіміравіча Рэпіна «Бізнес-працэсы. Мадэляванне, ўкараненне, кіраванне ». Яна можа вывучацца як да курсу, так падчас і пасля яго. У прыватнасці, наша кампанія працуе па гэтым плане, і мы шчыра паказваем кліенту, што менавіта мы бярэм з гэтай кнігі, дапамагаем яму адаптаваць план пад сябе. У гэтай жа кнізе прыводзяцца тыпавыя працэсныя мадэлі, якія можна браць за аснову для сваіх кампаній. Гэта добрыя практыкі, якія мы разбіраем на курсах па пэўнай тэхналогіі, а ў рамках кансалтынгавых праектаў адаптуючы іх пад канкрэтныя кампаніі.

Калі казаць пра сістэму збалансаваных паказчыкаў, то раю кнігу Дэйвід Нортана і Роберта Каплана па распрацоўцы і ўкараненню ССП. Яшчэ ёсць кніга кансалтынгавай кампаніі Horvath and Partners Management Consutants «Укараненне збалансаванай сістэмы паказчыкаў» - яна цалкам складаецца з кейсаў. Чытач хутка знойдзе падобны на яго кампанію прыклад і пойдзе па яго крокаў. Калі ў Нортана і Каплана шмат тэорыі, і ў выданнях пастаянна змянялася тэрміналогія і падыходы да ССП, то другая кніга паказвае, што было зроблена ў той ці іншай галіны, і прапануе адаптаваць гэтую інфармацыю пад сябе.
Даведайцеся больш падрабязна аб праграме Master in Business Strategies - Стратэгіі бізнесу