Optymalizacja procesu wyboru dostawcy // Aktualności kierownictwa, № 6 (12), 2009

E.V. Borodin, konsultant

Wybór dostawcy jest jednym z procesów zaopatrzenia, którego optymalizacja nie wymaga dużych nakładów finansowych, jednak prowadzi do znaczących rezultatów: obniżenia cen zakupu do 40% i zmniejszenia budżetu na zamówienia do 10%. W artykule opisano metody poprawy wydajności procesu wyboru dostawcy i osiągnięcia takich ulepszeń.

Kryzys finansowy stał się testem dla przedsiębiorstw z sektora realnego. Brak środków finansowych, spadek popytu, niższe ceny gotowych produktów zmusiły przedsiębiorstwa do świeżego spojrzenia na koszty i zasoby finansowe. Jednym ze sposobów obniżenia kosztów jest optymalizacja wewnętrznych procesów biznesowych firmy, a ponieważ koszt surowców, w zależności od rodzaju działalności, może wynosić do 80% wszystkich kosztów operacyjnych firmy, należy zwrócić szczególną uwagę na system dostaw.

Jednym z głównych procesów logistycznych jest proces wyboru dostawcy, którego znaczenie w warunkach kryzysu braku płatności i braku zaufania między firmami na rynku wysuwa się na pierwszy plan. Jednak, jak pokazuje nasze doświadczenie, najbardziej typowe problemy tego procesu w wielu dużych firmach krajowych są następujące:

• nieprzejrzyste procedury wyboru dostawcy, aw rezultacie wysokie ceny zakupu i niska jakość zakupionego sprzętu i części zamiennych
• subiektywność podejmowania decyzji ze względu na wpływ czynnika ludzkiego przy podejmowaniu decyzji w kluczowych kwestiach procedury wyboru dostawcy
• brak konkurencyjnego środowiska ze względu na niezmienne listy dostawców, z których większość to małe firmy - pośrednicy.

W tym artykule, na który zwrócimy uwagę, omówimy niektóre środki, które pozwalają zminimalizować powyższe problemy i poprawić efektywność procesu wyboru dostawcy.

Zwiększona przejrzystość procedur wyboru dostawców

Zastosowanie nieprzejrzystych procedur wyboru dostawcy prowadzi do przeszacowania cen zakupu surowców. Przedsiębiorstwa krajowe stosują różne procedury, których lista zależy od wielu czynników (wielkość zakupów, rodzaj nabytych zasobów materialnych i technicznych (MTR), położenie geograficzne przedsiębiorstwa, kwalifikacje pracowników działu zaopatrzenia itp.), Z których najpowszechniejsze to:

• zamówienia publiczne poprzez konkurencję
• zakupy na elektronicznej platformie handlowej (ETP).
• zapytanie ofertowe
• zapytanie ofertowe -
• zakupy z jednego źródła.

Jak pokazuje nasza praktyka, główna część MTP jest nadal kupowana za pomocą nieprzejrzystych procedur: wniosków o zamówienie / cen lub z jednego źródła. Jednak procedura wykonywania tych procedur często nie jest regulowana. Akcjonariuszom dużych przedsiębiorstw oczywiście nie opłaca się ten stan rzeczy. Próbują sobie z tym poradzić, są zobowiązani do organizowania konkursów i zakupu w ETP. Procedury te są najtrudniejsze do wykorzystania ze względu na wysoki stopień sformalizowania, liczbę etapów, a także bezpośredni udział dostawcy w nich. Pomimo pozornej złożoności, efekt ekonomiczny zawarcia umów w drodze przetargów wynosi do 10% (zgodnie z danymi Ministerstwa Rozwoju Gospodarczego i Handlu 2007), a w przypadku zakupów w EPT spadek cen zakupu wynosi średnio 10-15%, aw przypadku niektórych rodzajów towarów - do 40% % (zgodnie ze stroną elektroniczną SETonline). Jednakże oferty wiążą się z dodatkowymi kosztami, a efekt ekonomiczny jest możliwy tylko przy zakupie dużej kwoty, a zatem głównym kryterium wyboru procedury przetargowej na korzyść przetargu jest koszt zamówionych materiałów i sprzętu. Ale nie jest tajemnicą, że zakupiony wolumen może być podzielony na mniejsze części i już oficjalnie przejęty przez nieprzejrzyste procedury. Wynika to z faktu, że wybór konkretnej procedury przetargowej zwykle pozostaje w gestii kierowników działu zaopatrzenia.

Problem ten został rozwiązany poprzez wprowadzenie do praktyki działu zaopatrzenia procedury planowania środków wyboru dostawcy, w tym:

• Klasyfikacja MTP katalogu nomenklatury firmy według określonych kryteriów dla grup i dystrybucja tych grup zgodnie z procedurami wyboru dostawcy
• tworzenie planu przeprowadzania procedur wyboru dostawców.

Klasyfikacja MTP prowadzona jest na podstawie analizy rocznego budżetu zamówień według trzech kryteriów: kosztów, cech rynku i charakteru popytu.

• Zgodnie z kryterium „kosztu” MTP są podzielone na trzy grupy na podstawie analizy ABC. Grupa A obejmuje MTP, stanowiące do 70% wartości całkowitego rocznego zakupu, Grupa B obejmuje MTP, stanowiące do 20% całkowitej wartości, a Grupa C obejmuje MTP, stanowiące do 10% kosztów.
• Zgodnie z kryterium „charakterystyczne dla rynku” MTP są podzielone na dwie grupy: „Rynek dostawców” i „Rynek konsumencki”. „Rynek dostawców” odpowiada sytuacji, w której liczba nabywców przekracza liczbę dostawców, a „rynek konsumencki” charakteryzuje sytuację odwrotną, gdy liczba dostawców przekracza liczbę nabywców.
• Zgodnie z kryterium „charakteru popytu” stawki MTR są również podzielone na dwie grupy: „regularny popyt” i „nieregularny popyt”. Pozycje nomenklatury, regularnie wydawane do produkcji, z reguły są pozycjami znormalizowanymi w grupie „Regular Demand”. Grupa „Nieregularny popyt” obejmuje zakupy MTR, które są dokonywane jednorazowo, aplikacja zakupu z jednostki produkcyjnej może być odbierana raz lub dwa razy w roku.

Rozkład grup nomenklatury zgodnie z procedurami wyboru dostawcy (rys. 1) przeprowadza się w następujący sposób:

• Dostawcy nazewnictwa należącego do grupy „Rynek dostawców” znajdują się na liście monopolistów, a pozyskiwanie danych MTP odbywa się za pomocą procedury „zaopatrzenia z jednego źródła”.
• Nomenklatura należąca do grupy „Rynek konsumencki” jest kupowana w drodze konkurencyjnych procedur wyboru dostawcy:
  • Grupa A: zakup na podstawie przetargów, ponieważ wpływ jej gospodarstwa przekracza czas i koszty materialne organizacji.
  • Grupa B:
    • Regularny popyt: kupowany na zasadach konkurencyjnych.
    • Nieregularny popyt: wybór dostawcy dokonywany jest poprzez zapytanie ofertowe lub ceny, ponieważ konkurencja znacznie wydłuży czas realizacji zamówienia.
  • Grupa C: zakupiona w ETP.

Rys. 1 Rozkład grup nomenklatury według procedur wyboru dostawców

Następnie, na podstawie informacji o dystrybucji MTP w procedurach zamówień, co kwartał opracowywany jest plan przeprowadzenia procedur wyboru dostawców. Plan zawiera harmonogram procedur wyboru dostawcy dla nomenklatury deklarowanej przez jednostki produkcyjne, jak również planowany koszt zakupionych materiałów i sprzętu, wymagany termin dostawy, kluczowe daty dla procedur i inne informacje. Ten plan jest zatwierdzany przez dyrektora ds. Zakupów.

Opracowanie i wdrożenie takiej procedury planowania pozwala na:

• usunąć subiektywność z wyboru konkretnej procedury przetargowej MTR
• zapewnienie mechanizmu monitorowania poprawności wyboru procedur udzielania zamówień MTP.

Zgodnie z nomenklaturą grupy A, w celu zapewnienia stabilności dostaw i rozwoju wzajemnie korzystnych partnerstw, konieczne jest dążenie do zawarcia długoterminowych (ponad 12-miesięcznych) umów na dostawy, ale jednocześnie do regularnego monitorowania rynku w celu reagowania na nadwyżkę ceny określonej w umowie, poziom cen rynkowych.

Subiektywność decyzji

Częstą sytuacją w rosyjskich przedsiębiorstwach jest brak dokumentów regulujących procedury wyboru dostawcy. Konsekwencje tego są problemy: z powielaniem funkcji, nadmierną koordynacją, erozją obszarów odpowiedzialności. W rezultacie pozwala to na dowolną interpretację przez personel rzeczywistych sytuacji i nadużyć.

Problem ten można rozwiązać, określając listę procedur wyboru dostawców stosowanych w przedsiębiorstwie i ich formalizację w formie przepisów, które pozwolą:

• spersonalizować i jasno określić granice odpowiedzialności
• znacznie ułatwiają czynności kontrolne i badanie incydentów.

Zalecamy opracowanie pakietu dokumentów dla procesu wyboru dostawcy, składającego się z przepisów opisujących proces wyboru dostawcy i poszczególnych przepisów dla każdej konkretnej procedury stosowanej w przedsiębiorstwie. Zasady wyboru dostawcy mogą obejmować następujące sekcje:

• procedura tworzenia bazy danych potencjalnych dostawców MTR
• procedura organizowania procedur wyboru dostawcy i tworzenia planu ich postępowania;
• procedura zawierania długoterminowych umów z dostawcami
• kolejność tworzenia przedmiotu zamówienia
• procedura certyfikacji dostawców.

Odnotowujemy szereg niuansów w regulacji procedur wyboru dostawcy. Procedura przetargowa jest więc określona przez Kodeks cywilny Federacji Rosyjskiej, jednak w Kodeksie Cywilnym zasady przeprowadzania przetargów są opisane koncepcyjnie, a do ich praktycznego zastosowania wymagane jest bardziej szczegółowe badanie. Zalecamy, oprócz samego sformalizowania procedury przetargowej i załączników opisujących skład dokumentacji przetargowej, opracowanie rozporządzenia w sprawie Komisji Przetargowej.

Konieczność opracowania rozporządzenia w sprawie Komisji ds. Konkurencji określa art. 447 ust. 4 kodeksu cywilnego Federacji Rosyjskiej. Zwycięzca konkursu spośród wszystkich możliwych kandydatów musi zostać wybrany przez Komisję Konkursową, wyznaczoną wcześniej przez organizatora konkursu. Regulamin powinien opisywać procedurę tworzenia składu Komisji ds. Konkurencji. Komisja może składać się zarówno ze stałych członków, jak i członków o zmiennym statusie, których zaangażowanie zależy od charakteru rozpatrywanych zagadnień, a także kolejności prac komisji.

Inną procedurą wymagającą obowiązkowej formalizacji jest zamówienie na ETP. ETP to oparta na sieci aplikacja przeznaczona do bezpośredniego organizowania działań online specjalistów w działach zaopatrzenia i sprzedaży różnych przedsiębiorstw. Główną różnicą między ETP a katalogiem elektronicznym lub elektroniczną tablicą ogłoszeń jest to, że cena nie jest stała, ale ustalana w momencie licytacji.

W zależności od rodzaju EPT e-zamówienia mogą być realizowane w formie aukcji, ofert lub w formie zapytania ofertowego lub cen. Ogólnie można podzielić istniejące witryny na dwa duże typy: są to witryny, w których oprócz otrzymywania informacji można przeprowadzać przetargi online zabezpieczone podpisem cyfrowym i platformy, które dostarczają klientom i dostawcom informacji o sobie nawzajem - w rzeczywistości są to duże bazy danych różnych obszary, które świadczą usługi stronom podczas przygotowywania umowy. Efektem obrotu na stronach pierwszego typu jest zawarcie umowy poprzez podpis cyfrowy transakcji znaczącej pod względem prawnym, a wynikiem na witrynach drugiego typu jest lista ofert dostawców.

Wprowadzając zakupy w ETP, firmy stoją przed wyzwaniem polegającym na stworzeniu własnego ETP lub pracy na istniejącym ETP. Naszym zdaniem lepiej jest rozpocząć wprowadzanie nowej procedury wraz z platformą innej firmy, a następnie ocenić koszty pracy i zdecydować, czy zainwestować w tworzenie własnego ETP. W każdym razie posiadanie doświadczenia z platformą innej firmy pozwoli na dokładniejsze sformułowanie zadania technicznego dla automatyzacji.

Główną trudnością w realizacji zamówień w EPT jest brak sformalizowanych procesów systemu logistycznego, dlatego bardzo ważne jest opracowanie przepisu dotyczącego realizacji zamówień w ETP. Należy szczegółowo opisać mechanizmy interakcji między wewnętrznymi działami firmy przy realizacji takich zakupów. Brak lub nieprzestrzeganie wymogów takiej sytuacji często prowadzi do tego, że firma nie przyjmuje korzeniowych zakupów elektronicznych. W tej pozycji należy określić, co następuje:

• procedura rejestracji i zapraszania kontrahentów do udziału w procedurach wyboru dostawcy, jeżeli są oni przechowywani we własnym ETP -
• lista procedur wyboru dostawców, które mogą być przeprowadzane w ETP
• procedura i warunki wyboru dostawcy, dozwolone w ETP, na różnych warunkach:
  • zakupy od ograniczonej i nieograniczonej liczby dostawców
  • wybór dostawców z kwalifikacją wstępną i bez kwalifikacji
  • zakupy technicznie złożonej nomenklatury produkowanej zgodnie ze specyfikacjami technicznymi, rysunkami, kwestionariuszami itp.
• procedura określania zwycięzcy zgodnie z wynikami procedury przetargowej w ETP, a także procedura zatwierdzania i zawierania umowy
• lista sytuacji, w których wyniki procedury wyboru dostawcy w ETP uznano za nieudane
• akcje zakupu menedżerów w ETP w niestandardowych sytuacjach, na przykład, jeśli:
  • Wniosek jest składany tylko przez jednego dostawcę lub nie są składane żadne propozycje.
  • zwycięzca odmówił podpisania umowy
  • po ogłoszeniu zwycięzcy znane były fakty niezgodności zwycięzcy z przedstawionymi wymogami.
• odpowiedzialność i autorytet pracowników zaangażowanych w procedury udzielania zamówień w ETP.

Przy wdrażaniu tej procedury zalecamy rozpoczęcie od nomenklatury grupy C. Pozwoli to menedżerom przyzwyczaić się do nowej procedury zamówień. Następnie, z pozytywnym doświadczeniem w ETP, można kupić droższy przedmiot z grup B lub A.

Zalety korzystania z ETP są oczywiste:

• zapewniona jest rozbudowa konkurencyjnego środowiska
• zmniejsza prawdopodobieństwo zmowy między kierownikiem ds. zakupów a dostawcą;
• możliwość osobistych kontaktów między stronami transakcji jest ograniczona
• koszty ogólne, koszty pracy i czasu związane z wyborem dostawcy i organizacją badań rynku są ograniczone -
• zapewniony jest swobodny dostęp dostawców do informacji o zamówieniach, dzięki czemu prawie całkowicie eliminowane są geograficzne i biurokratyczne bariery w dostawach przedsiębiorstwa.

Rozwój konkurencyjnego środowiska

Jak powiedzieliśmy powyżej, jednym z problemów związanych z procesem wyboru dostawców jest brak konkurencyjnego środowiska, co pociąga za sobą spadek jakości dostarczanych materiałów i sprzętu oraz wzrost cen zakupu. Jak pokazuje praktyka, zazwyczaj menedżerowie ds. Zakupów współpracują z pewnym kręgiem dostawców, zgodnie z którym przeprowadzają swój indeks kartowy. Wynika to z faktu, że funkcja poszerzania konkurencyjnego środowiska i tworzenia listy dostawców do wysyłania propozycji zaopatrzenia w materiały i sprzęt jest zazwyczaj przeprowadzana przez samych menedżerów ds. Zamówień, a kontrola nad przestrzeganiem poprawności jej tworzenia jest przeprowadzana po tym, jak lista konkurencyjna dociera do działu kontrolnego z listą wnioskodawców biorących udział w procedurze wyboru dostawcy. Taka lista jest bardzo nieefektywna:

• menedżerowie ds. zakupów mogą manipulować listą dostawców i włączać do niej oczywiście uczestników „bez wyjścia”, aby pokazać optymalność oferty „ich” dostawcy wobec nich
• kontrola poprawności wyboru dostawcy po tym, jak długo trwa kontrola jakości. W jednym z przedsiębiorstw 2 osoby były zaangażowane w sprawdzanie list konkurencyjnych w dziale kontrolnym, a średnio wydawano około 50 konkurencyjnych kart dziennie. Jeśli weźmiemy pod uwagę, że zgodnie z przepisami jeden dzień został przydzielony na weryfikację, możemy wyobrazić sobie jakość takiej weryfikacji. W rezultacie rzeczywisty czas na negocjowanie listy konkurencyjnej trwał około czterech dni.

Ten problem można rozwiązać, opracowując zunifikowaną bazę danych potencjalnych dostawców (DB). Baza danych powinna zawierać informacje o dostawcach, z którymi firma kiedykolwiek została zawarta, a także informacje o potencjalnych kontrahentach. Informacje o dostawcy powinny zawierać co najmniej: nazwę, dane kontaktowe i rejestracyjne, formularz dostawcy (producent, sprzedawca, dystrybutor itp.), Listę pozycji produktów, w których dostawca się specjalizuje.

Ale tylko rozwój IT takiej bazy danych nie rozwiąże problemu. W celu pełnego wykorzystania bazy danych konieczne jest opracowanie i wdrożenie procedury interakcji między usługami i jednostkami biznesowymi zarówno w procesie dodawania i aktualizowania informacji w bazie danych, jak iw procesie jej używania, która wygląda tak:

Rys. 2 Procedura tworzenia DB

Funkcja znajdowania nowych dostawców, oprócz menedżerów ds. Zakupów, powinienem zostać przekazany pracownikowi, który nie jest zaangażowany w bezpośrednią komunikację z dostawcą i zawarcie umowy. Biorąc pod uwagę dostępność personelu do wykonywania tej funkcji, można stworzyć dział marketingu, który w pełni rozwinie rynek i będzie szukał nowych dostawców.

Funkcja dodawania nowych dostawców do bazy danych powinna być realizowana poprzez pojedynczy punkt wejścia (przez jednego pracownika lub jeden dział) na podstawie wniosku w określonej formie, z dołączonymi dokumentami dostawcy (dokumenty finansowe, licencje, pozwolenia itp.).

Po dodaniu nowych dostawców do bazy danych należy sprawdzić ich zgodność z wymogami bezpieczeństwa ekonomicznego przedsiębiorstwa. W wyniku takiej kontroli Służba Bezpieczeństwa powinna wydać zalecenia dotyczące współpracy z określonym kontrahentem. Radzimy, aby rozwinąć skalę „niezawodności” dostawców, zgodnie z którą ustalać te zalecenia w bazie danych w postaci pewnych statusów (zatwierdzonych, dozwolonych pod pewnymi warunkami, odrzuconych itp.).

Tworzenie listy dostawców do dystrybucji można przeprowadzić automatycznie z bazy danych, na przykład zgodnie z zestawem standardowych warunków.

Opracowanie bazy danych i organizacja procedury pozwala zatem:

• poszerzenie otoczenia konkurencyjnego dla zamówień MTP poprzez zwiększenie dostępności listy potencjalnych dostawców oraz możliwości analizy dynamiki rozwoju konkurencyjnego środowiska przez usługi zarządzania i kontrolne
• zwiększyć przejrzystość tworzenia list konkurencyjnych, tworząc podstawę do analizy istniejącego konkurencyjnego środowiska na materiałach i sprzęcie zakupionym przez przedsiębiorstwo;
• skrócić czas poszukiwania nowych dostawców i wyeliminować subiektywność w zestawianiu listy dostawców do wysyłania dzięki automatycznemu tworzeniu zestawu standardowych warunków;
• skrócić czas sprawdzania list konkurencyjnych ze względu na wstępną akceptację dostawców w bazie danych przez służby bezpieczeństwa. Mechanizm ten pozwala również z góry odciąć się od udziału w procedurach wyboru dostawcy nierzetelnych kontrahentów.

Wyniki

Dokonaliśmy przeglądu działań, które warto podjąć, aby wyeliminować jedynie typowe problemy związane z procesem wyboru dostawcy. Pozwoliło to jednej przemysłowej spółce holdingowej zwiększyć udział zakupów MTP na podstawie przetargu do 13% w ciągu następnego roku po zakończeniu przekształceń i zaoszczędzić budżet na zamówienia o 4%.

Wybór dostawcy jest tylko jednym z procesów logistycznych i jak pokazuje nasza praktyka, jeśli zintegrowana optymalizacja łańcucha dostaw jest zintegrowana, w tym optymalizacja przepływów informacji i finansowych między dostawcami, wykonawcami i wewnętrznymi usługami przedsiębiorstwa, prowadzi to do znacznej poprawy. kluczowe wskaźniki wydajności przedsiębiorstwa:

• obniżka cen zakupu o 10% - 40% -
• poprawa obrotu zapasami o 10% -100% -
• zmniejszyć koszty organizacji dostaw o 20-30%.

/ Aktualności z zarządzania, № 6 (12), 2009 /