Optymalizacja zarządzania zapasami

W jednej małej firmie znajdował się magazyn, mały magazyn, kilka pokoi z półkami. Ludzie, którzy pracowali w magazynie, wiedzieli na pamięć, gdzie i co leży. Dla nich nie było potrzeby księgowania papierowego ani elektronicznego. Wiedzieli już wszystko. Ale firma rosła, a wraz z nią rosła i magazynowała. Wzrosły wolumeny, zatrudniono nowych pracowników. Stary „uczył” młodych ludzi: - tu leży „to”, tutaj leży „to”. Aby odebrać zamówienie, konieczne było kilkakrotne przejście przez magazyn. Ludzie zaczęli popełniać błędy i zamiast „to” rozdawali „to”. Więcej osób zabrano do magazynu, aby mogli sprawdzić innych. Czasami rozkaz trwał wiele godzin. Ale błędy z tego nie spadły.

Firma rozrosła się, a wraz z nią wzrosła klasyfikacja, braki, roszczenia klientów, liczba osób w magazynie. Zamówienia były zbierane na dwie zmiany i dwa razy na jednym rachunku. Pozostałości w bazie danych nie pasują do faktów. Inwentaryzacja została przeprowadzona w ciągu dwóch dni przez cały magazyn. Po inwentaryzacji, szukając „starego” niedoboru, pojawił się „nowy”. Firma poniosła straty.

A teraz zarząd firmy podjął decyzję o reorganizacji magazynu. Kierownik magazynu musiał znaleźć i wdrożyć schemat działania magazynu, który wyeliminowałby wszystkie „wady”. Wśród pracowników magazynu przeprowadzono ankietę „Jak wyobrażasz sobie pracę magazynu w tej firmie?” Zaproponowałem program, który później stał się podstawową podstawą do budowy procesów biznesowych w magazynie, a także powiązanych działów. Ten schemat umożliwił podział odpowiedzialności między personelem magazynu. Utwórz obszary zagospodarowania przestrzennego, które później pozwoliły nam stworzyć system przechowywania adresów (w strefie akceptacji i strefie wysyłki - metoda dynamiczna, w obszarach montażowych - statyczne, z możliwością zastąpienia nazwy produktu w komórkach).

W ramach projektu opracowano i wdrożono wewnętrzne zarządzanie dokumentami, różne moduły bazy danych, kodowanie kreskowe. Zmieniono topologię magazynu. Kupiłem skanery i laptopy. Pracownicy magazynu zostali podzieleni według ich specyfiki, pojawili się; kolekcjonerzy, komisjonerowie, dyspozytorzy, ładowarki, jeźdźcy, księgowi, skanery, odbiorniki. Każda sekcja została wyposażona w drukarkę, która umożliwiła dyspozytorowi bezpośrednie wysłanie „sukienek montażowych”. Teraz zamówienia były zbierane w sekcjach i wystawiane w określonym miejscu. Aby ułatwić montaż i komisjonowanie, schemat został opracowany przy użyciu metody „bitwy morskiej”, kolekcjoner najpierw zanotował zebrane zamówienie w bazie danych na skrzyżowaniu komórek, a następnie selektor „zadania do selektora” na mapie trasy zabrał go z tego miejsca.

Po zakończeniu zamówienia kompletator wskazał liczbę miejsc w zamówieniu i przeprowadził wypełnione zamówienie w bazie danych.

W bazie danych wprowadzono również szereg zmian, a wiele modułów napisano od podstaw. Statusy zamówień zmieniły się, gdy były gotowe i miały oznaczenie literowe: Akapit, I-i wypełnione (zmontowane), G - g od (ukończone). Było to wygodne dla magazynierów i menedżerów zamówień, a później dla klientów (informacje były wyświetlane na monitorze w magazynie wydającym). Skróty wskazujące metodę wysyłki (odbiór lub kurier), obecność (nieobecność) paczki oraz to, czy wymagana jest etykieta (naklejka z adresem odbiorcy) pojawiły się w „zamówieniach na montaż” oraz w „zadaniu dla zbieracza” :

„S-BU-BN” - przesyłka na własny koszt , bez opakowania, bez naklejek,

„K-Y-N” - kurier, opakowanie, naklejka.

Były też inne skróty używane podczas wysyłania do oddziałów. Skróty pozwoliły zbieraczom szybko skonsolidować zamówienia w kierunku i oddziałach.

Wdrożenie tego systemu umożliwiło:

a) zmniejszyć błędy:

· Podczas składania zamówień - o 70%,

· Kompletacja zamówień - o 80%;

b) zwiększyć wydajność:

· Kolekcjonerzy - 75%,

· Zbieracze - 80%;

c) zmniejszyć liczbę personelu w magazynie, co zwiększyło pozostałe zarobki. Aby przenieść pracę magazynu do trybu jednozmianowego. Dzięki podziałowi na strefy magazynu i wprowadzeniu kodowania kreskowego, zapasy zaczęły zajmować od godziny do dwóch godzin - każda sekcja pod koniec dnia wyjęła resztki jej powierzchni. Należności od klientów spadły o 70%. Niedobór zmniejszył się o 90%. „Czynnik ludzki” - występowały błędy, ale problemy rozwiązywano szybko i sprawnie. W przyszłości program ten służył mi jako podstawa w innych firmach, w których musiałem pracować, i wszędzie z powodzeniem.

Andrey Nesterenko

adres e-mail - [email protected]

Przedruk i ponowne przesłanie artykułu wraz z tym tekstem, wskazując autora, i linki do źródła: http://upravlenie-zapasami.ru/ - witaj!

Jeśli artykuł nie jest wyświetlany poprawnie lub chcesz go pobrać samodzielnie, użyj następujących linków: