Procesy biznesowe: od czego zacząć i jak korzystać w celu optymalizacji i usprawnienia działalności.

1. Anton Antipin, dyrektor generalny firmy Business Set, nauczyciel programu „Master in Business Strategies...
2. W twojej opinii, które firmy najczęściej stają przed zadaniem opisywania i modelowania procesów biznesowych? A czy firmy mogą z powodzeniem działać bez nich?
3. Powiedziałeś, że są firmy, które nie potrzebują opisu procesów biznesowych. Czym są te firmy?
4. A jak długo firmy są na takim czy innym poziomie?
5. Czy firmy mogą tworzyć własne opisy procesów biznesowych, aby poprawić własną wydajność?
6. Opowiedz nam więcej o analizie wizualnej. Jak to jest przydatne?
7. Opowiedz nam więcej o dyscyplinach, które prowadzisz w programie. „Master in Business Strategies - Strategie biznesowe” .
8. Jakie rezultaty może osiągnąć firma dzięki wdrożeniu podejścia procesowego?
9. Czy możesz polecić literaturę, którą powinieneś studiować, zanim pójdziesz na kurs i zaczniesz nurkować w tym temacie?

Anton Antipin, dyrektor generalny firmy Business Set, nauczyciel programu „Master in Business Strategies - Strategie biznesowe” podzielił się swoimi spostrzeżeniami na temat tego, na jakich etapach rozwoju firmy wymagany jest opis i modelowanie procesów biznesowych, a także wyjaśnił, w jaki sposób optymalizacja procesów biznesowych przyczynia się do wzrostu przychodów firmy.
Anton, jesteś praktykującym specjalistą i nauczycielem dodatkowych programów edukacyjnych. Opowiedz nam trochę o swojej działalności zawodowej.

Głównym kierunkiem mojej działalności jest modelowanie procesów biznesowych. Dzisiaj ten temat jest szczególnie popularny, ponieważ pomaga szybko i skutecznie ustanowić porządek w biznesie i go poprawić.

Ile lat pracujesz w tej dziedzinie i jak do tego doszło?

Po ukończeniu instytutu zostałem przydzielony do zakładu przędzenia i nici o imieniu S. M. Kirov. Uruchomił projekt wprowadzenia systemu zarządzania jakością, który spełnia wymagania międzynarodowej normy ISO 9001. Zająłem stanowisko inżyniera ds. Jakości. Jednym z wymogów normy ISO jest podejście procesowe, więc moi koledzy i ja musieliśmy opisać procesy biznesowe przedsiębiorstwa. Z powodzeniem poradziliśmy sobie i certyfikowaliśmy system zarządzania jakością. Tak więc od 2002 roku zacząłem zajmować się tym tematem profesjonalnie.

W twojej opinii, które firmy najczęściej stają przed zadaniem opisywania i modelowania procesów biznesowych? A czy firmy mogą z powodzeniem działać bez nich?

Wiele zależy od tego, na jakim etapie rozwoju znajduje się firma. Istnieje wiele modeli ich rozwoju. Ostatnio używamy dynamiki spiralnej. Z jego pomocą łatwo go zdiagnozować, firma jest gotowa do opisu procesów biznesowych, czy nie.

Aby podejście procesowe miało dobry wynik, firma musi być na pewnym poziomie rozwoju i mieć pewne doświadczenie. W dynamice spiralnej jest poziom niebieski. Dopóki nie zostanie osiągnięty, procesy biznesowe nie będą miały znaczącego wpływu.

Pierwszy poziom, beżowy, to poziom przetrwania, który przechodzi na właściciela pod hasłem „Wilk jest karmiony stopami”. Właściciel bierze czynny udział w działalności operacyjnej, a jego głównym zadaniem jest pozyskiwanie kontraktów. Im więcej, tym lepiej. Na tym etapie nie zależy od regulacji, każda minuta jest inwestowana w sprzedaż.

Na poziomie fioletowym właściciel myśli o drużynie. Jego obecność przyczynia się do wzrostu wydajności i jest silnie związana z rozwojem biznesu. Z reguły wchodzą w to bliscy przyjaciele i krewni właściciela. Następnie właściciel wpada w „purpurową pułapkę”: bardzo trudno jest ustawić zadania dla krewnych i przyjaciół i żądać ich wykonania. W pewnym momencie niepokoi biznesmena i postanawia przywrócić porządek. Zaczyna wycinać studnie funkcjonalne, przypisywać odpowiedzialne osoby, wyznaczać im zadania i żądać wykonania. Na tym etapie firma przechodzi na poziom czerwony, gdzie wprowadzana jest technologia do pracy z zadaniami, na przykład Megaplan lub Bitrix. Taki system zarządzania zadaniami na tym etapie będzie bardziej użyteczny, szybszy i tańszy niż podejście procesowe.

I dopiero po ustaleniu kultury pracy dla zadań, firma jest najlepiej przygotowana do wdrożenia podejścia procesowego. Zadania, jak również procesy, mają oczekiwany rezultat, ograniczenia czasowe i osoby odpowiedzialne. Ludzie są przyzwyczajeni do pracy nad zadaniami i już myślą o standaryzacji (a czasem automatyzacji) tego samego rodzaju zadań. Firma uzyskuje maksymalny efekt z podejścia procesowego tutaj. Następnie poziom wydajności - pomarańczowy.

Istnieją trzy rodzaje analizy procesów biznesowych: koszty wizualne, statystyczne i funkcjonalne.

Analiza wizualna jest przeprowadzana na poziomie niebieskim, gdy procesy są badane i opisywane. Działania w formie schematu graficznego są badane przez ekspertów i może się wydawać, że niektóre działania są zbędne, niektóre z nich są powielane, a dla niektórych działań nie ma odpowiedzialnych. W ramach sesji modelowania określa się najlepszy sposób przeprowadzenia procesu, optymalizuje jego schemat, który następnie stanowi podstawę procedury.

Statystyczne i funkcjonalne analizy kosztów odnoszą się do poziomu pomarańczowego. Pierwsza pokazuje sterowalność procesem: czy wykracza poza granice dopuszczalnych wartości pod względem wskaźników? Analiza kosztów funkcjonalnych pokazuje efektywność alokacji zasobów według modelu procesu.

W Wyższej Szkole Ekonomii na kursie „Modelowanie procesów biznesowych” szczegółowo analizujemy wszystkie trzy rodzaje analiz.

Powiedziałeś, że są firmy, które nie potrzebują opisu procesów biznesowych. Czym są te firmy?

Są to firmy, które z reguły są na bardzo wczesnym etapie rozwoju. Są też duże firmy, które są na poziomie fioletowym i próbują przełączyć się z tego co najmniej na czerwony.

A jak długo firmy są na takim czy innym poziomie?

Beżowe i fioletowe poziomy dla organizacji komercyjnych - początkowe, a firmy szybko je przekazują. Na poziomie beżowym uczą się sprzedawać i same przeżyć (jeśli tak się nie stanie w ciągu sześciu miesięcy, firma się zamknie). Następnie może nastąpić wzrost wydajności z powodu zaangażowania krewnych, przyjaciół i znajomych w biznesie. Menedżer zaczyna ustalać zadania, które nie są wykonywane, ponieważ ani on, ani oni nie są psychologicznie gotowi do pracy z zadaniami i nie wiedzą, jak to zrobić. Poziom purpurowy zwykle trwa sześć miesięcy.

Następnie głowa sam uczy się ustalać zadania dla pracowników lub przyciąga asystentów. Najbardziej bezbolesnym sposobem jest wdrożenie systemu ustawiania zadań. Dzięki temu kultura korporacyjna jest dostosowana, ludzie uczą się pracować z zadaniami i przechodzą do procesów. Dotyczy to organizacji komercyjnych.

W organizacjach państwowych, mimo że są zwykle dość uciążliwe, a warstwa zarządzania jest dość duża, pozostawanie na poziomie fioletowym może być dość długie. Muszą włożyć więcej wysiłku, aby przejść ten poziom. Czerwony poziom może trwać od sześciu miesięcy do pięciu lat. Niebieski poziom towarzyszy życiu firmy od półtora roku do trzech lat.

Czy firmy mogą tworzyć własne opisy procesów biznesowych, aby poprawić własną wydajność?

Tak, mogą, tylko to, czego trzeba się nauczyć. Jest to najbardziej opłacalny sposób na osiągnięcie wysokiej jakości wyników. Moim klientom w projektach doradczych mówię, że jeśli projekt jest realizowany wyłącznie własnymi rękami, nie będzie to miało długoterminowego efektu. Jeśli nie ma osoby, która może to zrobić w firmie, to rozwój biznesu z odejściem konsultantów przestanie istnieć. Dlatego w naszych projektach dużo czasu poświęcamy na szkolenie personelu klienta.

Analizując zadania na zajęciach w Wyższej Szkole Ekonomii, robimy to na rzeczywistych procesach biznesowych i firmach. Chcemy, aby słuchacz przyszedł do pracy następnego dnia po zajęciach i spróbował zrobić to samo ze swoimi procesami. Że otrzymał praktyczne korzyści bez konsultacji z zewnątrz. Po naszych zajęciach uczniowie uczą się bardzo dobrze, w szczególności analiza wizualna jest bardzo skutecznym narzędziem do zwiększania wydajności firmy.

Opowiedz nam więcej o analizie wizualnej. Jak to jest przydatne?

Prezentujemy działania firmy w postaci kolejnych kroków. Kiedy jest sformalizowany i wizualizowany jako diagram, natychmiast widzimy, jak wygląda ten proces. W klasie analizujemy na przykład proces rosyjskiej poczty do odbierania korespondencji. Jest odpisany z prawdziwej poczty. Słuchacze rozpoznają to i razem zaczynamy analizować, jak można je poprawić. Z 13 kroków proces jest zredukowany do 4. Słuchacze robią to sami i rozumieją, jak zminimalizować liczbę kroków, zobaczyć realne oszczędności w pieniądzach i zasobach. Staram się go zarażać, przychodzą do pracy i zaczynają przekształcać swój biznes. Tylko dzięki temu istnieje duże prawdopodobieństwo, że zmiany zostaną wprowadzone i przyniosą praktyczne efekty.

Opowiedz nam więcej o dyscyplinach, które prowadzisz w programie. „Master in Business Strategies - Strategie biznesowe” .

Mamy dwie dyscypliny: „Opracowanie strategii opartej na zrównoważonej karcie wyników” i „Modelowanie procesów biznesowych”. Oba mają na celu poprawę wydajności firmy, ale kosztem różnych narzędzi.

W ramach dyscypliny zrównoważonej karty wyników uczymy studentów opracowywania strategii rozwoju firmy w oparciu o metodologię Nortona i Kaplana. Metodologia ma na celu przekazanie strategii przedsiębiorstwa do miejsca pracy każdego pracownika. Jeśli chcemy, aby strategia została wdrożona, ważne jest, aby wszyscy pracownicy firmy ją rozumieli, a także ich udział w niej. W klasie łączymy strategię z poziomem miejsca pracy, łączymy się z wynagrodzeniem pracownika. Jest więc motywacja do działania. Następnie oceniamy skuteczność tego narzędzia w towarzystwie konkretnego słuchacza.

Podczas sesji modelowania procesów biznesowych dokonujemy przeglądu technologii ich opisywania, badamy najpopularniejsze notacje, czyli graficzne sposoby opisywania działań, przeprowadzamy wizualną analizę procesów. Bierzemy najbardziej poszukiwaną notację z rynku, aby nasi słuchacze mogli komunikować się z kolegami w tym samym języku. Obecnie większość firm używa notacji BPM2.0. W klasie analizujemy z niej przykłady.

Oprócz opisywania procesów biznesowych w tradycyjny graficzny sposób badamy metody dogłębnej analizy procesów biznesowych - jest to zarządzanie statystyczne i analiza oparta na kosztach. Robimy to, w tym za pomocą specjalnego oprogramowania. Analiza kosztów funkcjonalnych jest dość skomplikowana, a materiały metodyczne, których używam w klasie, mogą nie być dobrze zrozumiane przez uczniów. Dlatego najpierw uczymy gry. Na przykład, gramy w kości, aby określić losową zmianę w czasie trwania operacji w procesie (przez ile minut barista przygotuje espresso) lub liczbę zdarzeń uruchamiających proces (ile wniosków przychodzi do naszej kawiarni itp.). Po takim przygotowaniu przejście na profesjonalne oprogramowanie odbywa się dość szybko, łatwo i bardziej świadomie. Głównym celem kursów jest uczynienie najpiękniejszych i logicznie zweryfikowanych teorii jak najbardziej praktycznymi. Mam nadzieję, że to zrobimy.

Jakie rezultaty może osiągnąć firma dzięki wdrożeniu podejścia procesowego?

Wyniki są globalne i lokalne. Pierwszym z nich jest zmiana światopoglądu człowieka, gdy zaczyna inaczej patrzeć na swój biznes. Drugi to wzrost przychodów dzięki oszczędnościom lub zwiększonej sprzedaży. Najczęściej przychodzą do nas menedżerowie średniego szczebla. Zasadniczo są to właściciele firm, najwyższe kierownictwo średnich i dużych przedsiębiorstw.

Mamy kilka ćwiczeń, w których okazuje się, że studenci prowadzą swoją działalność zawodową głównie w rutynowej pracy. Wyższa Szkoła Ekonomiczna staje się dla nich niewielkim rynkiem zbytu, gdzie pierwsze osoby w firmie mają możliwość inwestowania swojego czasu w rozwój biznesu. Głównym zadaniem kierownictwa średniego i wyższego szczebla jest poprawa działań, a nie utrzymywanie ich w takiej samej formie, jaką opracowano przed nimi lub przez nich w ramach zgodności ze standardami. Przeciwnie, personel operacyjny musi być w biznesie. A kiedy uczniowie opuszczają nasze kursy, rozumieją, że mogą przynieść wielkie korzyści dla biznesu ze względu na fakt, że będą zaangażowani w ich bezpośrednie działania, a mianowicie poprawę i optymalizację biznesu.

Czy możesz polecić literaturę, którą powinieneś studiować, zanim pójdziesz na kurs i zaczniesz nurkować w tym temacie?

O procesach biznesowych - książka Władimira Władimirowicza Repin „Procesy biznesowe. Modelowanie, wdrażanie, zarządzanie. Można go badać zarówno przed, jak i po kursie. W szczególności nasza firma działa zgodnie z tym planem i uczciwie pokazujemy klientowi, co dokładnie zaczerpnęliśmy z tej książki, pomagając mu dostosować plan do siebie. W tej samej książce znajdują się typowe modele procesów, które mogą stanowić podstawę dla ich firm. Są to dobre praktyki, które analizujemy na kursach dotyczących określonej technologii, aw ramach projektów doradczych dostosowujemy je do konkretnych firm.

Jeśli mówimy o zrównoważonej karcie wyników, doradzam książkę Davida Nortona i Roberta Kaplana dotyczącą opracowania i wdrożenia MTP. Istnieje również książka Horvath and Partners Management Consutants, firmy konsultingowej o nazwie „Implementing Balanced Scorecard” - w całości składa się z przypadków. Czytelnik szybko znajdzie przykład podobny do swojej firmy i podąży za jego krokami. Jeśli Norton i Kaplan mają dużo teorii, aw publikacjach terminologia i podejścia do ERP ciągle się zmieniają, druga książka pokazuje, co zostało zrobione w konkretnej branży i sugeruje dostosowanie tych informacji dla siebie.
Dowiedz się więcej o Master in Business Strategies - Strategie biznesowe