Бізнес-процеси: з чого почати і як використовувати для оптимізації та вдосконалення бізнесу.

1. Антон Антипин, генеральний директор компанії "Business Set", викладач програми «Master in Business...
2. На вашу думку, в яких компаніях найчастіше стоїть завдання по опису і моделювання бізнес-процесів?...
3. Ви сказали, що є компанії, яким не потрібно опис бізнес-процесів. Що це за компанії?
4. А як довго компанії перебувають на тому чи іншому рівні?
5. Чи можуть компанії самостійно почати опис бізнес-процесів для підвищення власної ефективності?
6. Розкажіть докладніше про візуальному аналізі. Чим він корисний?
7. Розкажіть детальніше про дисципліни, які ви ведете в рамках програми «Master in Business Strategies...
8. Яких результатів можуть досягти компанії від впровадження процесного підходу?
9. Чи можете порекомендувати літературу, яку слід вивчити, перш ніж йти на курс і почати занурюватися...

Антон Антипин, генеральний директор компанії "Business Set", викладач програми «Master in Business Strategies - Стратегії бізнесу» поділився своїми спостереженнями про те, на яких етапах розвитку компанії потрібно опис і моделювання бізнес-процесів, а також пояснив, як оптимізація бізнес-процесів сприяє зростанню доходів компанії.
Антон, ви практикуючий фахівець і викладач програм додаткової освіти. Розкажіть трохи про свою професійну діяльність.

Основний напрямок моєї діяльності - моделювання бізнес-процесів. Сьогодні ця тема особливо популярна, так як допомагає швидко і ефективно навести порядок в бізнесі і вдосконалювати його.

Скільки років ви працюєте в цій сфері і як в неї потрапили?

Після інституту я потрапив за розподілом на прядильно-нитковий комбінат імені С. М. Кірова. На ньому був запущений проект по впровадженню системи менеджменту якості, що відповідає вимогам міжнародного стандарту ISO 9001. Я обійняв посаду інженера з якості. Однією з вимог стандарту ISO є процесний підхід, тому від мене і колег потрібно описати бізнес-процеси підприємства. Ми успішно впоралися і сертифікували систему менеджменту якості. Таким чином, з 2002 року я став професійно займатися цією темою.

На вашу думку, в яких компаніях найчастіше стоїть завдання по опису і моделювання бізнес-процесів? І чи можуть компанії успішно функціонувати без них?

Тут багато що залежить від того, на якому етапі розвитку знаходиться компанія. Є безліч моделей їх розвитку. Останнім часом ми використовуємо спіральну динаміку. З її допомогою легко діагностується, готова компанія до опису бізнес-процесів чи ні.

Щоб процесний підхід мав хороший результат, компанія повинна знаходитися на певному рівні розвитку і володіти певним досвідом. У спіральної динаміки - це синій рівень. До його досягнення бізнес-процеси не будуть приносити значущого ефекту.

Найперший рівень, бежевий, - це рівень виживання, який проходить для власника під девізом «Вовка ноги годують». Власник бере активну участь в операційній діяльності та його основне завдання - залучення контрактів. Чим більше тим краще. На цьому етапі не до регламентації, кожна хвилина інвестується в продажу.

На фіолетовому рівні власник замислюється про команду. Її наявність сприяє збільшенню продуктивності і стійко асоціюється з розвитком бізнесу. Як правило, в неї потрапляють близькі друзі і родичі власника. Після цього власник переходить в «фіолетову пастку»: дуже непросто ставити завдання родичам і друзям і вимагати їх виконання. У якийсь момент бізнесменові це набридає, і він вирішує навести порядок. Починає нарізати функціональні колодязі, призначати відповідальних людей, ставити їм завдання і вимагати виконання. На цьому етапі компанія переходить на червоний рівень, де впроваджуються технології роботи з завданнями, наприклад, «Мегаплан» або «Бітрікс». Такі системи управління завданнями на даному етапі буде корисніше, швидше і дешевше, ніж процесний підхід.

І тільки після встановлення культури роботи за завданнями, компанія найкращим чином підготовлена ​​до впровадження процесного підходу. Завдання, як і процеси, мають очікуваний результат, тимчасові обмеження і відповідальних осіб. Люди звикли працювати за завданнями і вже замислюються про стандартизацію (а іноді і автоматизації) однотипних завдань. Максимальний ефект від процесного підходу компанія отримує саме тут. Далі йде рівень підвищення ефективності - помаранчевий.

Існує три види аналізу бізнес-процесів: візуальний, статистичний і функціонально-вартісний.

Візуальний аналіз проводиться на синьому рівні, коли вивчаються і описуються процеси. Діяльність у вигляді графічної схеми вивчають експерти, і може виявитися, що якісь дії зайві, частина з них дублюється, а за деякі дії немає відповідальних. В рамках моделює сесії визначається найкращий спосіб виконання процесу, оптимізується його схема, яка потім закладається в основу регламенту.

Статистичний і функціонально-вартісний аналізи відносяться до помаранчевого рівню. Перший показує керованість процесу: чи не випадає він за межі допустимих значень за показниками. А функціонально-вартісний аналіз показує ефективність розподілу ресурсів по процессной моделі.

У Вищій школі економіки на курсі «Моделювання бізнес-процесів» ми дуже детально розбираємо всі три види аналізу.

Ви сказали, що є компанії, яким не потрібно опис бізнес-процесів. Що це за компанії?

Це компанії, які, як правило, знаходяться на самому початковому рівні розвитку. Зустрічаються і великі компанії, які знаходяться на фіолетовому рівні, і намагаються перейти з нього хоча б на червоний.

А як довго компанії перебувають на тому чи іншому рівні?

Бежевий і фіолетовий рівні для комерційних організацій - початкові, і компанії досить швидко їх проходять. На бежевому рівні вони вчаться самі продавати і виживати (якщо за півроку цього не відбувається, то бізнес закривається). Потім може послідувати збільшення продуктивності за рахунок залучення в бізнес родичів, друзів і знайомих. І керівник починає ставити завдання, які не виконуються, тому що ні він, ні вони психологічно не готові до роботи з завданнями і не вміють це робити. На фіолетовий рівень так само зазвичай йде півроку.

Далі керівник сам вчиться ставити завдання співробітникам або залучає помічників. Самий безболісний спосіб - це впровадити систему постановки завдань. З нею корпоративна культура вирівнюється, люди вчаться працювати з завданнями і переходять до процесів. Це стосується комерційних організацій.

У державних організаціях, незважаючи на те, що вони зазвичай досить громіздкі, і керівна прошарок досить велика, перебування на фіолетовому рівні може бути досить тривалим. Їм потрібно прикладати більше зусиль, щоб пройти цей рівень. Червоний рівень може тривати від півроку до п'яти років. Синій рівень супроводжує життя компанії від півтора до трьох років.

Чи можуть компанії самостійно почати опис бізнес-процесів для підвищення власної ефективності?

Так, можуть, тільки цього потрібно вчитися. Це найвигідніший спосіб, щоб домогтися якісного результату. Своїм замовникам в консалтингових проектах я говорю, що, якщо проект буде реалізований тільки нашими руками, це не буде мати довгостроковий ефект. Якщо не буде людини, який це вміє робити всередині компанії, то розвиток бізнесу з відходом консультантів припиниться. Саме тому в наших проектах приділяється багато часу навчанню персоналу замовника.

Коли ми розбираємо завдання на заняттях у Вищій школі економіки, ми робимо це на реальних бізнес-процесах і компаніях. Ми прагнемо, щоб слухач міг на наступний день після занять прийти на роботу і спробувати зробити те ж саме зі своїми процесами. Щоб він отримав практичну користь без будь-якого консалтингу з боку. Після наших занять слухачі дуже добре освоюють, зокрема, візуальний аналіз - дуже дієвий інструмент підвищення ефективності діяльності компанії.

Розкажіть докладніше про візуальному аналізі. Чим він корисний?

Ми представляємо діяльність компанії у вигляді послідовних кроків. Коли це формалізована і визуализировано у вигляді схеми, ми відразу бачимо, як виглядає процес. На заняттях ми розбираємо, наприклад, процес Пошти Росії з отримання кореспонденції. Він списаний з реального поштового відділення. Слухачі його впізнають, і ми разом починаємо аналізувати, як його можна поліпшити. З 13 кроків процес скорочується до 4-х. Слухачі роблять це самі і розуміють, як мінімізувати кількість кроків, бачать реальну економію в грошах і ресурсах. Я намагаюся зробити так, що вони заразилися цим, прибігли на роботу і приступили до перетворень в своєму бізнесі. Тільки за рахунок цього з'являється висока ймовірність того, що зміни будуть впроваджені і принесуть практичний ефект.

Розкажіть детальніше про дисципліни, які ви ведете в рамках програми «Master in Business Strategies - Стратегії бізнесу» .

У нас є дві дисципліни: «Розробка стратегії на основі збалансованої системи показників» і «Моделювання бізнес-процесів». Обидві спрямовані на підвищення ефективності діяльності компанії, але за рахунок різних інструментів.

В рамках дисципліни по збалансованій системі показників ми вчимо слухачів розробляти стратегію розвитку компанії, спираючись на методологію Нортона і Каплана. Методологія спрямована на те, щоб донести стратегію підприємства до робочого місця кожного співробітника. Якщо ми хочемо, щоб стратегія була реалізована, важливо, щоб всі співробітники компанії її розуміли, як і свою участь в ній. На заняттях ми каскадіруем стратегію до рівня робочого місця, робимо зв'язок із заробітною платою співробітника. Так з'являється мотивація за показниками діяльності. Потім оцінюємо, наскільки ефективний цей інструмент в компанії конкретного слухача.

На заняттях з моделювання бізнес-процесів ми розглядаємо технологію їх опису, вивчаємо найбільш популярні нотації, т. Е. Графічні способи опису діяльності, проводимо візуальний аналіз процесів. Ми беремо з ринку найбільш затребувані нотації для того, щоб наші слухачі могли спілкуватися зі своїми колегами на одній мові. Зараз більшість компаній використовують нотацію BPM2.0. На заняттях ми розбираємо приклади з неї.

Крім опису бізнес-процесів традиційним графічним способом ми вивчаємо методи глибокого аналізу бізнес-процесів - це статистична керованість і функціонально-вартісний аналіз. Робимо це, в тому числі, із застосуванням спеціального програмного забезпечення. Функціонально-вартісний аналіз досить складний, і ті методичні матеріали, які я використовую на заняттях, можуть бути недостатньо зрозумілі слухачам. Тому спочатку ми робимо ігрову підготовку. Наприклад, граємо в кістки для визначення випадкової зміни тривалості операції в процесі (за скільки хвилин бариста приготує еспресо) або кількості запускають процес подій (скільки заявок надходить до нас в кав'ярню і т.д.). Після такої підготовки перехід до професійного програмного забезпечення здійснюється досить швидко, легко і більш усвідомлено. Основне завдання курсів - зробити максимально застосовними на практиці гарні і логічно вивірені теорії. Сподіваюся, що у нас це виходить.

Яких результатів можуть досягти компанії від впровадження процесного підходу?

Результати є глобальні та локальні. Перші - це зміна світогляду людини, коли він починає дивитися на свій бізнес по-іншому. Другі - це збільшення доходу за рахунок економії або збільшення обсягу продажів. Найчастіше до нас приходять керівники середньої ланки. В основному, це власники бізнесу, топ-менеджмент середнього і великого бізнесу.

У нас є кілька вправ, на яких з'ясовується, що слухачі проводять свою професійну діяльність переважно в плинності. Вища школа економіки стає для них маленькою віддушиною, де перші особи компанії мають можливість інвестувати свій час в розвиток бізнесу. Основне завдання середнього та топ-менеджменту - вдосконалення діяльності, а не підтримка її в тому ж вигляді, яке було розроблено до них або ними в рамках відповідності стандартам. Операційний персонал, навпаки, повинен перебувати в плинності. І, коли слухачі виходять з наших курсів, вони розуміють, що можуть приносити бізнесу велику користь за рахунок того, що будуть займатися своєю безпосередньою діяльністю, а саме вдосконаленням і оптимізацією бізнесу.

Чи можете порекомендувати літературу, яку слід вивчити, перш ніж йти на курс і почати занурюватися в цю тему?

За бізнес-процесів - книга Володимира Володимировича Рєпіна «Бізнес-процеси. Моделювання, впровадження, управління ». Вона може вивчатися як до курсу, так під час і після нього. Зокрема, наша компанія працює за цим планом, і ми чесно показуємо клієнтові, що саме ми беремо з цієї книги, допомагаємо йому адаптувати план під себе. У цій же книзі наводяться типові процесні моделі, які можна брати за основу для своїх компаній. Це хороші практики, які ми розбираємо на курсах за певною технологією, а в рамках консалтингових проектів адаптуємо їх під конкретні компанії.

Якщо говорити про систему збалансованих показників, то раджу книгу Дейвіда Нортона і Роберта Каплана з розробки та впровадження ССП. Ще є книга консалтингової компанії Horvath and Partners Management Consutants «Впровадження збалансованої системи показників» - вона повністю складається з кейсів. Читач швидко знайде схожий на його компанію приклад і піде по його кроків. Якщо у Нортона і Каплана багато теорії, і в виданнях постійно змінювалася термінологія і підходи до ССП, то друга книга показує, що було зроблено в тій чи іншій галузі, і пропонує адаптувати цю інформацію під себе.
Дізнайтеся докладніше про програму Master in Business Strategies - Стратегії бізнесу