Товаров:
Е.В. Бородін, консультант
Вибір постачальника - один з процесів матеріально-технічного забезпечення, оптимізація якого не вимагає великих фінансових витрат, однак призводить до значних результатів: зниження закупівельних цін до 40% і скорочення бюджету закупівель до 10%. У статті розповідається про методи, що дозволяють підвищити ефективність процесу вибору постачальника і домогтися таких поліпшень.
Фінансова криза стала випробуванням для підприємств реального сектора. Відсутність фінансових ресурсів, падіння попиту, зниження цін на готову продукцію змусили підприємства по-новому поглянути на свої витрати і фінансові ресурси. Одним з напрямків скорочення витрат є оптимізація внутрішніх бізнес-процесів компанії, а оскільки витрати на сировину і матеріали, в залежності від виду діяльності, можуть становити до 80% всіх операційних витрат компанії, то слід приділити особливу увагу системі постачання.
Одним з основних процесів матеріально-технічного забезпечення є процес вибору постачальника, важливість якого в умовах кризи неплатежів і відсутності довіри між компаніями на ринку виходить на перший план. Однак, як показує наш досвід, найбільш типовими проблемами даного процесу в багатьох великих вітчизняних компаніях є такі:
- непрозорі процедури вибору постачальника і, як наслідок, високі закупівельні ціни і низька якість закуповуваних обладнання та запчастин-
- суб'єктивність прийняття рішення через вплив людського фактора при прийнятті рішень з ключових питань процедури вибору поставщіка-
- відсутність конкурентного середовища через незмінний переліків постачальників, більшу частину з яких складають невеликі фірми - посередники.
У запропонованій вашій увазі статті ми розповімо про деякі заходи, що дозволяють мінімізувати вище означені проблеми і підвищити ефективність процесу вибору постачальника.
Підвищення прозорості процедур вибору постачальника
Використання непрозорих процедур вибору постачальника призводить до завищення закупівельних цін на сировину і матеріали. На вітчизняних підприємствах використовуються різні процедури, перелік яких залежить від безлічі факторів (обсяг закупівель, вид придбаних матеріально-технічних ресурсів (МТР), географічне розташування підприємства, кваліфікація працівників відділу постачання і т.п.), найбільш поширеними з яких є:
- закупівлі через проведення конкурсу-
- закупівлі на електронному торговельному майданчику (ЕТМ).
- запит предложеній-
- запит цін (котирувань) -
- закупівлі з єдиного джерела.
Як показує наша практика, основна частина МТР все ж закуповується через непрозорі процедури: запити пропозицій / цін або з єдиного джерела. При цьому порядок виконання даних процедур часто не регламентований. Акціонерам великих підприємств, звичайно ж, не вигідний такий стан справ. Вони намагаються з цим боротися, зобов'язують проводити конкурси і здійснювати закупівлю на ЕТМ. Дані процедури є найбільш складними у використанні через великій мірі формалізації, кількості етапів, а також безпосередньої участі в них постачальника. Незважаючи на гадану складність, економічний ефект від укладення договорів шляхом проведення конкурсів становить до 10% (згідно з даними МЕРТ 2007 р), а в разі закупівель на ЕТМ зниження закупівельних цін в середньому становить 10-15%, а за деякими видами товарів - до 40 % (згідно з даними електронного майданчика SETonline). Однак проведення конкурсів пов'язано з додатковими витратами, а економічний ефект можливий тільки при закупівлі великого обсягу, і тому основним критерієм вибору процедури закупівлі в користь конкурсу є вартість закуповуваних МТР. Але не секрет, що купується обсяг може бути розділений на більш дрібні лоти і вже офіційно купуватися через непрозорі процедури. Це відбувається через те, що вибір конкретної процедури закупівлі зазвичай залишається за менеджерами відділу постачання.
Дана проблема вирішується впровадженням в практику роботи відділу постачання процедури планування заходів по вибору постачальника, що включає:
- класифікацію МТР номенклатурного довідника підприємства за певними критеріями на групи і розподіл даних груп за процедурами вибору поставщіка-
- формування плану проведення процедур вибору постачальника.
Класифікація МТР здійснюється на основі аналізу річного бюджету закупівель за трьома критеріями: вартість, характеристика ринку та характер попиту.
- За критерієм «вартість» МТР діляться на основі АВС-аналізу на три групи. До Групі А відносяться МТР, що становлять до 70% вартості в загальному обсязі річної закупівлі, до Групи В відносяться МТР, що становлять до 20% вартості в загальному обсязі, а в Групу С потрапляють МТР, що становлять до 10% вартості.
- За критерієм «характеристика ринку» МТР діляться на дві групи «Ринок постачальника» і «Ринок споживача». «Ринок постачальника» відповідає ситуації, коли кількість покупців перевищує кількість постачальників, а «ринок споживача» характеризує зворотну ситуацію, коли кількість постачальників перевищує кількість покупців.
- За критерієм «характер попиту» МТР діляться також на дві групи «Регулярний попит» і «Нерегулярний попит». До групи «Регулярний попит» потрапляють номенклатурні позиції, регулярно що відпускаються у виробництво, як правило, до них відносяться нормовані позиції. До групи «Нерегулярний попит» потрапляють МТР придбання, яких здійснюється разово, заявка на закупівлю від виробничого підрозділу може надходити один - два рази на рік.
Розподіл номенклатурних груп по процедурам вибору постачальника (Рис. 1) здійснюється наступним способом:
- Постачальники номенклатури, що потрапила в групу «Ринок постачальника», включаються до Переліку монополістів, і придбання даних МТР здійснюється за процедурою «закупівля з єдиного джерела».
- Номенклатура, що потрапила в групу «Ринок споживача», закуповується через конкурентні процедури вибору постачальника:
- Група А: закуповується на основі конкурсів, оскільки ефект від його проведення перевищує часові та матеріальні витрати на організацію.
- Група В:
- Регулярний попит: закуповується на основі конкурсу.
- Нерегулярний попит: вибір постачальника здійснюється через запит пропозицій або цін, тому що проведення конкурсу значно збільшить час виконання замовлення.
- Група С: закуповується на ЕТМ.
Мал. 1 Розподіл номенклатурних груп по процедурам вибору постачальника
Потім, на підставі інформації про розподіл МТР по процедурам закупівлі щоквартально складається План проведення процедур вибору постачальника. У Плані міститься графік процедур вибору постачальника по номенклатурі, заявленої виробничими підрозділами, а також планова вартість закуповуваних МТР, необхідна дата поставки, контрольні дати проведення процедур та інша інформація. Даний План затверджується Директором по закупкам.
Розробка і впровадження такої процедури планування дозволяє:
- прибрати суб'єктивність з вибору конкретної процедури закупівлі МТР-
- забезпечити механізм контролю за правильністю вибору процедур закупівлі МТР.
За номенклатурою групи А для забезпечення стабільності поставок і розвитку партнерських взаємовигідних відносин слід прагнути до укладання довгострокових (більше 12 місяців) договорів поставки, але в той же час здійснювати регулярний моніторинг ринку, щоб вчасно зреагувати на перевищення ціни, зазначеної в договорі, рівня ринкових цін.
Суб'єктивність прийняття рішення
Поширеною ситуацією на російських підприємствах є відсутність документів, що регламентують процедури вибору постачальника. Наслідком цього є проблеми: з дублюванням функцій, надмірною узгодженням, розмиванням зон відповідальності. У підсумку це допускає можливість довільної інтерпретації персоналом реальних ситуацій і зловживань.
Дана проблема може бути вирішена шляхом визначення переліку процедур вибору постачальника, що застосовуються на підприємстві, і їх формалізацією у вигляді регламентів, що дозволить:
- персоніфікувати і чітко визначити межі відповідальності-
- значно полегшити ревізійну діяльність і розслідування інцидентів.
Ми рекомендуємо розробляти пакет документів для процесу вибору постачальника, що складається з регламенту, що описує процес вибору постачальника і окремих положень на кожну конкретну процедуру, яка використовується на підприємстві. Регламент вибору постачальника може включати наступні розділи:
- процедуру формування бази даних потенційних постачальників МТР-
- порядок організації процедур вибору постачальника і формування плану їх проведення-
- процедуру укладення довгострокових договорів з поставщікамі-
- порядок формування предмета закупкі-
- процедуру атестації постачальників.
Відзначимо ряд нюансів при регламентації процедур вибору постачальника. Так порядок проведення конкурсів визначено ГК РФ, проте в ГК правила проведення конкурсів описані концептуально і для застосування їх на практиці потрібно більш детальне опрацювання. Ми рекомендуємо крім самого положення, формалізує процедуру проведення конкурсу, і додатків з описом складу конкурсної документації, розробляти Положення про Конкурсну комісію.
Необхідність розробки Положення про Конкурсну комісію обумовлена пунктом 4 статті 447 ГК РФ. Переможця конкурсу серед всіх можливих претендентів повинна вибирати Конкурсна комісія, заздалегідь призначена організатором конкурсу. У Положенні необхідно описати порядок формування складу Конкурсної комісії. Комісія може складатися як з постійних членів, так і членів зі змінним статусом, залучення яких залежить від характеру питань, що розглядаються, а також порядок роботи комісії.
Інший процедурою, що вимагає обов'язкової формалізації, є закупівлі на ЕТМ. ЕТМ - це додаток з Web-інтерфейсом, призначене для безпосередньої організації он-лайн діяльності фахівців відділів постачання і збуту різних підприємств. Основна відмінність ЕТМ від електронного каталогу або електронної дошки оголошення полягає в тому, що ціна не фіксована, а встановлюється під час торгів.
Залежно від типу ЕТМ електронні закупівлі можуть здійснюватися як у вигляді аукціонів, конкурсів так і вигляді запиту пропозицій або цін. В цілому, можна поділити існуючі майданчики на два великих типи: це майданчики, де крім отримання інформації можна провести онлайн-торги, забезпечені електронним цифровим підписом, і майданчики, що надають замовникам і постачальникам інформацію один про одного - по суті це великі бази даних по різним напрямками, які надають послуги сторонам на етапі підготовки договору. Результатом торгів на майданчиках першого типу стає висновок за допомогою електронного цифрового підпису юридично значимої угоди, результат на майданчиках другого типу - список пропозицій постачальників.
При впровадженні закупівель на ЕТМ компанії стикаються з проблемою вибору: створювати власну ЕТМ або працювати на вже існуючій. На нашу думку, почати впровадження нової процедури краще спільно зі сторонньою майданчиком, а потім оцінити трудовитрати і прийняти рішення, чи варто інвестувати кошти у створення власної ЕТМ. У будь-якому випадку наявність досвіду роботи зі сторонньою майданчиком дозволить точніше сформулювати технічне завдання на автоматизацію.
Головна складність впровадження закупівель на ЕТМ це відсутність формалізованих процесів системи матеріально-технічного забезпечення, тому дуже важливо розробити положення щодо здійснення закупівель на ЕТМ. У ньому повинні бути детально описані механізми взаємодії між внутрішніми підрозділами компанії при здійсненні такого роду закупівель. Відсутність або недотримання вимог такого положення часто призводить до тому, що в компанії не приживаються електронні закупівлі. У положенні необхідно визначити наступне:
- порядок реєстрації та запрошення контрагентів до участі в процедурах вибору постачальника, у разі проведення їх на власній ЕТП-
- перелік процедур вибору постачальника, які дозволені для проведення на ЕТП-
- порядок і терміни проведення процедур вибору постачальника, дозволених на ЕТМ, при різних умовах:
- закупівлі у обмеженого і необмеженого кола постачальників-
- відбору постачальників з попередньою кваліфікацією і без кваліфікаціі-
- закупівлі технічно складної номенклатури, що виготовляється за технічними завданнями, кресленнями, опитувальних листів і т.п.
- порядок визначення переможця за результатами процедури закупівлі на ЕТМ, а також порядок візування і укладення договору-
- перелік ситуацій, при яких результати процедури вибору постачальника на ЕТМ визнаються не состоявшіміся-
- дії менеджерів із закупівлі на ЕТМ в нестандартних ситуаціях, наприклад, якщо:
- пропозиція представлено тільки одним постачальником, або не подано жодного пропозиції-
- переможець відмовився від підписання договору-
- після оголошення переможця стали відомі факти невідповідності переможця пред'являються требованіям-
- відповідальність і повноваження працівників, що беруть участь у процедурах закупівлі на ЕТМ.
Впровадження даної процедури ми рекомендуємо почати з номенклатури Групи С. Це дозволить менеджерам освоїтися з новою процедурою закупівлі. Згодом при позитивному досвіді на ЕТМ може закуповуватися дорожча номенклатури з Груп В або А.
Переваги від використання ЕТМ очевидні:
- забезпечується розширення конкурентної середовища-
- зменшується ймовірність змови менеджера зі закупівель та поставщіка-
- знижується можливість особистих контактів між учасниками сделкі-
- скорочуються накладні, трудові і тимчасові витрати на вибір постачальника і організацію досліджень ринку-
- забезпечується вільний доступ постачальників до інформації про закупівлі, в результаті, чого відбувається практично повне усунення географічних і бюрократичних бар'єрів при постачанні підприємства.
Розширення конкурентного середовища
Як ми сказали вище, однією з проблем процесу вибору постачальника є відсутність конкурентного середовища, що тягне за собою зниження якості поставлених МТР і збільшення закупівельних цін. Як показує практика, зазвичай менеджери із закупівлі працюють з певним колом постачальників, за яким і ведуть свою «паперову» картотеку. Це відбувається через те, що функцію по розширенню конкурентного середовища і формування переліку постачальників для розсилки пропозицій про закупівлю МТР зазвичай виконують самі ж менеджери по закупівлі, а контроль за дотриманням правильності його формування здійснюється постфактум, коли до відділу контролінгу або керівника надходить конкурентний лист з переліком претендентів, які брали участь в процедурі вибору постачальника. Таке формування переліку дуже неефективно:
- менеджери по закупівлі можуть маніпулювати переліком постачальників і включати в нього явно «непрохідних» учасників, для того щоб на їх фоні показати оптимальність пропозиції «свого» поставщіка-
- контроль правильності вибору постачальника постфактум займає багато часу з низькою якістю перевірки. На одному з підприємств перевіркою конкурентних листів у відділі контролінгу займалися 2 людини, а в день в середньому оформлялося близько 50 конкурентних листів. Якщо врахувати, що за регламентом на перевірку відводився один день, то можна уявити якість такої перевірки. В результаті фактичний час на узгодження конкурентного листа займало близько чотирьох днів.
Вирішити дану проблему можна за рахунок розробки єдиної інформаційної бази даних потенційних постачальників (БД). БД повинна містити інформацію про постачальників, з якими у підприємства вже коли-небудь були укладені договори, а також інформацію про потенційних контрагентів. Дані про постачальника, як мінімум, повинні включати: найменування, контактні та реєстраційні дані, форму постачальника (виробник, дилер, дистриб'ютор і т.п.), перелік номенклатурних позицій, на яких спеціалізується постачальник.
Але тільки IT-розробка такої БД проблему не вирішить. Для повноцінного використання БД необхідно розробити і впровадити процедуру взаємодії між службами та підрозділами підприємства як в процесі додавання та оновлення інформації в БД, так і в процесі її використання, яка виглядає наступним чином:
Мал. 2 Процедура формування БД
Функція з пошуку Нових постачальніків, кроме менеджеров із закупівель, винна буті передана Працівникам, Які НЕ займаються безпосереднім спілкуванням з постачальником и Укладення договору. При наявності кадрових можливостей для виконання даної функції може бути створений відділ маркетингу, який повністю буде опрацьовувати ринок і шукати нових постачальників.
Функція додавання нових постачальників в БД повинна здійснюватися через єдину точку введення (одним працівником, або одним відділом) на основі заявки в певній формі, з додатком документів постачальника (фінансові документи, ліцензії, дозволи тощо).
При додаванні нових постачальників в БД повинна проводитися їх перевірка на відповідність вимоги економічної безпеки підприємства. В результаті такої перевірки Служба безпеки повинна дати рекомендації по роботі з конкретним контрагентом. Ми радимо для цього розробити шкалу «благонадійності» постачальників, відповідно до якої фіксувати дані рекомендації в БД у вигляді певних статусів (схвалений, допускається на певних умовах, відхилений і т.п.).
Формування переліку постачальників до розсилки може здійснюватися з БД в автоматичному режимі, наприклад, по набору стандартних умов.
Розробка БД і організація процедури, таким чином, дозволяє:
- розширити конкурентне середовище із закупівлі МТР за рахунок збільшення доступності переліку потенційних постачальників і можливості аналізу динаміки розширення конкурентного середовища з боку керівництва і служб контроллінга-
- підвищити прозорість формування конкурентних листів, створивши базу для аналізу існуючої конкурентного середовища на МТР, що закуповуються підприємством-
- скоротити час на пошук нових постачальників і усунути суб'єктивність в складанні переліку постачальників до розсилки за рахунок його автоматичного формування по набору стандартних умов-
- скоротити час на перевірку конкурентних листів за рахунок попереднього схвалення постачальників в БД Службою безпеки. Даний механізм також дозволяє заздалегідь відсікти від участі в процедурах вибору постачальника неблагонадійних контрагентів.
Підсумки
Ми розглянули заходи, які варто вжити для усунення тільки типових проблем процесу вибору постачальника. Одному промисловому холдингу це дозволило протягом наступного року після завершення перетворень довести частку закупівель МТР на основі конкурсу до 13% і заощадити бюджет закупівель на 4%.
Вибір постачальника - це тільки один із процесів матеріально-технічного забезпечення, а як показує наша практика, якщо до оптимізації системи постачання підходити комплексно, включаючи оптимізацію інформаційних і фінансових потоків, що виникають між постачальниками, підрядниками та внутрішніми службами підприємства, то це призводить до значного поліпшення основних показників роботи підприємства:
- зниження закупівельних цін на 10% - 40% -
- поліпшенню оборотності складських запасів на 10% -100% -
- зниження витрат на організацію постачання на 20% -30%.
/ Новини менеджменту, № 6 (12), 2009 /