Товаров:
В одній маленькій компанії був склад, невеликий склад, пару кімнат зі стелажами. Люди, які працювали на складі, напам'ять знали, де і що лежить. Для них не потрібно було ні паперового обліку, ні електронного. Вони і так все знали. Але фірма росла, і разом з нею ріс і склад. Росли обсяги, на роботу брали нових співробітників. Старі «вчили» молодь просто: - ось тут лежить «це», ось тут лежить «то». Для того щоб зібрати замовлення необхідно було пройти по складу кілька разів. Люди стали помилятися і замість «того» віддавали «це». На склад взяли ще людей для того, щоб вони перевіряли за іншими. Іноді замовлення збирався годинами. Але помилки від цього менше не стали.
Фірма росла, а з нею росли пересортиця, нестачі, претензії від клієнтів, кількість людей на складі. Замовлення збирали в дві зміни, і два рази по одному рахунку. Залишки в базі даних не відповідали фактам. Інвентаризація проводилася двома днями всім складом. Після інвентаризації поки шукали «стару» недостачу, виникала «нова». Фірма зазнавала збитків.
І ось керівництвом компанії було прийнято рішення щодо реорганізації складу. Начальнику складу необхідно було знайти і впровадити схему роботи складу, яка дозволить позбутися від усіх «мінусів». Серед співробітників складу провели опитування «як ви уявляєте роботу складу в даній компанії?» Мною була запропонована схема, яка в подальшому стала фундаментальною основою для побудови бізнес процесів всередині складу, а також суміжних підрозділів. Дана схема дозволяла розділити відповідальність серед співробітників складу. Створити зонування площ, що в подальшому дозволило створити адресну систему зберігання (в зоні приймання та зону відвантаження - динамічний спосіб, в зонах збірки - статичний, з можливістю замінювати в осередках назва товару).
В рамках проекту було розроблено та впроваджено внутрішній документообіг, різні модулі для бази даних, штрихкодування. Змінено топологія складу. Закуплено сканери та ноутбуки. Персонал складу був розділений відповідно до своєї специфіки, з'явилися; збирачі, середніх ярусів, диспетчера, вантажники, водії-Карщики, обліковці, сканувальники приймальники. Кожна секція була обладнана принтером, що дозволило диспетчеру безпосередньо висилати «Наряди на збірку». Тепер замовлення збиралися по секціях і виставлялися на певну майданчик. Для зручності складання і комплектування замовлень, була розроблена схема по методу «морського бою», в базі даних в перетині клітин спочатку складальник відзначав свій зібраний замовлення, а потім комплектовщик по «завданням із середніх ярусів» в маршрутній карті, забирав його з даного місця.
Після того як замовлення було повністю укомплектований, комплектовщик вказував кількість місць на замовлення і проводив по базі даних скомплектований замовлення.
У базі даних також було внесено ряд змін, а багато модулі писалися з «нуля». Статуси замовлень змінювалися в міру їх готовності і мали буквене позначення: П-п рінят, І-й сповна (зібраний), Г - г отов (укомплектований). Це було зручно для комірників і для менеджерів замовлень, а в подальшому і для клієнтів (інформація виводилася на монітор на складі видачі). У «нарядах на збірку» і в «завданні середніх ярусів» з'явилися абревіатури позначають метод відвантаження (самовивіз або кур'єр), наявність (відсутність) упаковки, а також чи потрібно ярлик (наклейка з адресою одержувача):
«З-БУ-БТ» - самовивезення, без упаковки, без наклейки,
«К-У-Н» - кур'єр, упаковка, наклейка.
Також були інші абревіатури, які застосовувалися при відправці в філії. Абревіатури дозволяли середніх ярусів оперативно консолідувати замовлення по напрямку і філіям.
Впровадження даної схеми дозволило:
а) знизити помилки:
· При складанні замовлень - на 70%,
· Комплектування замовлень - на 80%;
б) підвищити ефективність:
· Збирачів - на 75%,
· Комплектовщиков - на 80%;
в) скоротити чисельність персоналу на складі, що дозволило підвищити заробітну плату залишилися. Перевести роботу складу в однозмінний режим. Завдяки зонування складу і впровадження штрихкодування, проведення інвентаризації стало займати від години до двох годин - кожна секція в кінці дня знімала залишки по своїй зоні. Претензійна робота з клієнтами знизилася на 70%. Недостача знизилася на 90%. «Людський фактор» - помилки присутній, але проблеми вирішувалися швидко і ефективно. Надалі дана схема служила мені як основою в інших компаніях, де мені доводилося працювати, і всюди з успіхом.
Андрій Нестеренко
Адреса електронної пошти - [email protected]
Передрук і перепостінг статті разом з цим текстом, зазначенням автора, і посилання на першоджерело: http://upravlenie-zapasami.ru/ - вітається!
Якщо стаття відображається некоректно, або ви хочете завантажити її собі, то скористайтеся цими посиланнями:
Серед співробітників складу провели опитування «як ви уявляєте роботу складу в даній компанії?